En el 2002, Toyota era la tercera automotriz del mundo y seguía en pleno crecimiento. Top management y accionistas estaban eufóricos. Pero en aquel entonces, cuando todo parecía marchar de maravilla, el CEO Fujio Cho lanzó una agresiva campaña para reinventar la empresa.
Muchos quedaron boquiabiertos. ¿Qué sentido tenía arreglar algo que no estaba roto?
Cho contestó: "Cualquier compañía que no esté dispuesta a correr el riesgo de reinventarse está condenada. El mundo están cambiando demasiado rápido".
Nokia, Nissan, Procter & Gamble y PepsiCo son otros casos de compañías que cambian constantemente.
Según la investigación Transformation: Changing Ahead of the Curve de la consultora Accenture, en un ambiente de negocios ultra dinámico, tarde o temprano llega el momento de cambiar. La clave es hacerlo voluntariamente en lugar de esperar a que el agua llegue al cuello.
Sin embargo, no es un asunto sencillo. Si los procesos de cambio son difíciles en cualquier escenario, mucho más complejos se vuelven en tiempos de buena salud, cuando los miembros de la empresa no comprenden el por qué de la transformación.
Para vencer estas resistencias, los investigadores de Accenture brindan una serie de consejos:
1) Fomentar la renovación como parte de las operaciones corrientes
El ex CEO de Intel, Andy Grove, popularizó la frase "sólo los paranoicos sobreviven". Las compañías que se reinventan han logrado conseguido construir una cultura donde los miembros se sienten constantemente incómodos con la situación actual, sin importar qué tan bien vaya la bottom line.
2) Métodos para detectar la necesidad del cambio y habilidades para llevarlo a cabo
Cuando la empresa sabe adónde le duele, es más sencillo realizar un diagnóstico. Pero en tiempos de buena salud, cuando los síntomas no son obvios, el diagnóstico tampoco lo es.
Se requieren altas dosis de observación para detectar las nuevas realidades. Y los sistemas tradicionales de información no siempre son adecuados.
Algunas empresas han logrado remontar esta cuestión a través de sistemas que privilegian la información proveniente de los empleados que están en contacto con los clientes.
Nokia, por ejemplo, cada seis meses elige a 400 empleados de distintos departamentos y los envía a investigar e informar al top management acerca de las nuevas oportunidades o amenazas que detectan en su trabajo cotidiano. Así, obtiene información valiosísima para disparar un proceso de cambio.
3) Vencer la resistencia al cambio
Los procesos de cambio suelen toparse con feroces resistencias (y quizá más cuando no es obvia la necesidad de cambiar). La reacción de muchos managers posiblemente sea: "Nos está yendo muy bien, ganamos dinero, los accionistas están felices. ¿Para qué cambiar?"
Esta mentalidad puede hacer fracasar la estrategia mejor concebida. Para evitarlo, los investigadores de Accenture ponen el foco en las políticas relacionadas con el senior management.
Un manager atornillado desde hace años a su sillón, probablemente se opondrá a cualquier proceso de cambio que pueda amenazar su "punto de confort".
Una buena alternativa es alternar a los managers por los distintos puestos de la organización. Nokia, por ejemplo, busca similares capacidades en los integrantes de sus distintos grupos de trabajo. Así, pueden ser transferidos continuamente a las distintas áreas de la empresa.
En definitiva, señalan los investigadores, cuando llega la crisis, el cambio es inevitable. La clave es mantenerse un paso más adelante, anticipando los problemas antes de que exploten. Construir una organización capaz de reinventarse constantemente es un gran desafío. Pero, en última instancia, es lo que han hecho Nokia y Toyota, dos de las compañías más exitosas de los últimos años.
Fuente:http://www.materiabiz.com
Fecha:03/07/2008
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